海底捞都学不会的王品 它的秘诀竟是“帮派文化”!

餐饮老板内参   2015-12-01 07:30
核心提示:在我们谈王品的服务、品质的时候,而王品人却在大谈“企业文化”。比如“帮派文化”。李森斌说,王品的帮派文化,就是有福同享,有难同当。也就是他们反复提到的分享精神。

  说到服务,餐饮业有一个说法:中餐看海底捞(需求面积:800-1500平方米),西餐看王品。

  甚至,当年在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾,打出的广告语就是“一家像王品的公司”。

  有趣的是,你学不会海底捞,海底捞也学不会王品。特别是王品,能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境,这让张勇非常佩服。

  内参君专访王品CEO李森斌,在两个小时的对谈中,他说王品的秘诀,其实就是两个字:舍得。只有舍得,才能分享。

  33%利润按月分

  在我们谈王品的服务、品质的时候,而王品人却在大谈“企业文化”。比如“帮派文化”。

  李森斌说,王品的帮派文化,就是有福同享,有难同当。也就是他们反复提到的分享精神。

  这要从王品前身说起。

  那时,王品创始人们还在热火朝天地做着游乐园的生意,一天就有几百万台币进账,全是现金。

  没有点钞机,三个创始人像大秤分金银的绿林好汉一样,只将大面值的钞票算一下,然后将钱分成差不多的三堆,一人抱一堆,回家继续数。数好后每个人再从自己那一堆里拿出20%分给员工做奖金。

  在营业额最高的过年期间,公司天天都在分钱,硬币、铜板直接让员工每人用一个塑料袋装一包拎回家自己数。

  无心的举动却让三个创始人见识了分享的力量。

  王品现任董事长陈正辉说,“天天分钱,每个人都很兴奋,他们知道每进来一个客人自己就可以分到几块钱,甚至自己会去算,非常有动力去做好服务。”

  草创时期的做法早已改变,分享精神却一直延续下来。

  现在,王品集团,每个月拨出利润的33%来分红,分给所有伙伴。

  王品CEO李森斌:“我们每个月拨出利润的33%来分红,分给所有伙伴,剩下67%用于公司的未来发展。

  这种分享是全员的。上从董事长,下到所有兼职同仁,全部分享,包括洗碗的阿姨。主管会按照薪资比例给他。”

  3%营业额当天分

  海底捞老板张勇说:在餐饮行业中,只有两家企业配得上一流,一家是麦当劳,另一家就是王品台塑牛排。

  特别是王品,能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境,这让他非常佩服。

  有意思的是,就像你学不会海底捞,海底捞也学不会王品(这听起来是不是觉得很公平)。

  此前的报道中,张勇为了调动员工的积极性,找了很多种方法,“组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整”,甚至还引入了末位淘汰。

  海底捞每两个月就会对所有分店进行考核和排名,排出最末位的20家,进行淘汰。这种考核方法却导致海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。

  王品激发员工热情的方法,就是加大奖励的力度。

  每月一分,节奏有点儿慢。王品又提出“当天分享”。

  王品CEO李森斌:“除了这个利润的33%,还有营业额的3%,叫做营业奖金,就是店铺每天营业额有1万块钱,我们就必须拿出300块钱分给所有同仁。所以每个人要拼命,因为你所赚的每一分钱都跟你的口袋有关系,绝对不会把钱放在老板的口袋里面去。因此,我们公司财务公开,要不然公司做账怎么知道,本来赚钱你做成没赚钱,你是骗我的,我们绝对不干这种事情,所以财务公开。”

  1%的营业额作人力池基金

  除了分享的,王品还建立了共享的人力池基金。

  他们从营业额当中提拨1%,会建立一个人力池基金,每一家店铺要贡献1%,这1%就放到公司的人力池基金里面去。

  付出就有回报。

  今年前三季度,王品在内地的营收为49亿元,增长近三成。主要业绩来源一是原有品牌的新开店;二是新品牌以及原先老店的成长。

  经济的“冬天”,王品还在做扩张,不断推进新店计划。

  王品CEO李森斌:“王品初期会跑得比较慢,可是不代表我们没有动,因为我们要打基础,基础非常雄厚的时候,再厚积薄发。

  这笔钱是大家共同有的,是公司培养这些人,所以我们愿意花很多钱,每年拿出1%的营业额花在教育训练上。

  王品的营业额今年可以做到十三四亿,1%,就是一年将会投入1000多万来做教育训练、人才培养,这只是人力池基金。

  除此之外,我们还有其他课程训练,是另外做预算的。”

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