传统商业升级战：揭秘实体店转型的4个“现代化”

　　这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

　　有人悲观，有人奋起。

　　悲观的人认为中国开始做什么都不赚钱，因为所有商业逻辑都被推倒。

　　奋起的人看到了商业重组的希望，认为中国所有的生意都值得从头再做一遍！

　　2016年，传统商业打了一场“升级战”，挣扎未果。

　　2017年，这场战役将成为“生存战”，战况会更加激烈！

　　事实上，近几年传统商业一直挣扎在这样的态势中：转型就像去送死，不转型就是在等死。

　　从O2O到互联网+，再到互联网思维，人们试图从创新概念，寻求未来商业通路。但是这些创新概念并没有触及问题本身。

　　传统商业问题究竟出在了哪里？看清了这个，其实就把握住了解决问题的方向，具体路径也就渐渐清晰了。

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　　中国传统商业正在迎来史上最波澜壮阔的大洗牌。我们正在目睹的是：商场、餐饮、零售，作为传统商业的三大支柱，如今步履维艰，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。

　　从麦当劳、湘鄂情、俏江南等餐饮品牌，从太平洋百货、王府井百货到万达百货；从沃尔玛、家乐福到乐购；从美邦、达芙妮、到百丽，几乎都遭遇了业绩下滑和开始关店的悲惨命运。

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传统商业链条上每一个环节都有难以承受之重

　　对于生产商来说

　　用工成本越来越高，税率负担越来越重，而且随着出口形势的下行，很多都从出口转内销，导致国内竞争更加激烈。

　　再加上很多工厂都是贴牌去生产，产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。

　　对于品牌商来说

　　上下游三角债缠身，而且库存居高不下、电商冲击严重；利润率也急剧下降，再加上实体发展需要很大的资金投入，这让资本市场望而生畏，于是越走路越窄。

　　对于百货商城来说

　　他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上，然后经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。

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　　对于代理商来说

　　他们只是商品流通的中间环节，受制于品牌商的各种政策，没有发言权，他们手里大量的资金已堆积成货。

　　各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅，可谓进退两难。

　　对于终端门店来说

　　房租和百货商场的扣点居高不下，打折促销已经成销售必行之道，有折有卖，不折不卖，然后还得跟电商拼价格，在销量和利润的夹缝中左右纠结。

　　总之，这就是传统商业的现状：每一个环节的老板都太累、利润都太低、人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。

　　当然，一部分人开始出来折腾新概念，从O2O到互联网+，再到互联网思维，结果都是昙花一现，折腾了一番还是回到了原点。

　　其实，我们之前的创新都是概念上的创新，根本没有触及问题的本身。

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解决问题的根本出发点在于：破除层层盘剥，消灭层层障碍

　　未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者，然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润，这里没有供货价，也没有供货折扣，而是由品牌商根据库存的仓位，统一制定零售成交价。

　　这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权，而以前的连锁经营模式诸如：直营、加盟、托管、联营，或者在此基础上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式，都做不到这一步。

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　　解决问题的核心在于：未来要实现同款同价，破除层层批发，就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心问题就是：如何才能将加盟店直营化？

　　加盟店直营的核心在于，将实体店的资产和商品价值联动起来。

　　其实在实体店经营过程中，大家往往忽略了一个很重要的问题，那就是零售流水的价值。

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　　什么是资产？能“确权”的部份才能称得上资产。

　　一个门店有什么东西可以“确权”呢？

　　首先，门店的所有权是房东的；门店的经营权是承租人的。

　　此外，门店还有一项资产，是收益权。

　　收益权就是一个门店的营业流水，把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。

　　所谓门店收益权的资产证券化，就是把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资，投资人只要参与门店的投资，就可以分取门店的收益权分配的部分收益，最典型的就是海澜之家（需求面积:150-250平方米）的模式。

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　　因此，这就发挥了金融的杠杆作用，将实体店的收益权盘活。

　　未来，每一个行业都必须发挥金融的作用。因为金融的本质是信用，我们把信用价值利用出来之后，产品流通的速率就会大大提高。

　　这个逻辑同样适用于加盟店，我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保，形成现金与债权的双授信，实现加盟商第一家店投入后，就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。

　　当然，除此之外，我们还必须解决产品本身的附加值问题，那就是文化的力量，以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。

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　　这就是未来的商业通路，也可以成为零售业的四个现代化：

　　直营店资产证券化

　　将所有门店零售额进行资产打包后，通过各大交易平台进行发售，实现投资份额的流转交易。

　　加盟店金融化

　　利用担保资金和债券的双授信不断往前开店。

　　产品差异化

　　利用文化与跨界的软资产元素，解决产品同质化与文化附加值不足的问题，展开差异化竞争。

　　电商众筹化

　　以电商平台为众筹路径，可以在平台充值消费，这就回笼了产品生产资金，并形成流量入口，还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。

如何布局一个品牌的“未来”呢？

　　首先，将所有门店销售总额的50%进行打包销售，一次性拿回投资款。

　　其次，利用手中的投资款和加盟店的担保资金，将加盟店收归成直营店，并反承包给加盟商，将所有门店直营化，称为合作直营。

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　　2017年将是整个实体店最苦难的一年，也是最适合抄底收购的时机，我们可以在此时完成终端店的布局，同时为所有的单一门店配备网店、微店，进行三店合一的配套。

　　紧接着，要打造爆款。借助于文化和影视IP的互联网宣传窗口，通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。

　　这就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体，成为了“总公司——分公司”的关系，每个门店按照分公司的标准进行打造和财务处理。

　　于是门店是大家一起合作的，管理机制完全按直营体系进行，品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品，然后与加盟商一同分享利润。

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　　此时商业的两大致命问题“价格战”和“库存”也消失了。

　　库存的消失

　　每家终端店根据销售情况来配货，货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录，总部根据月度或者年度的汇总数据及时进行商品生产配送，这样可以最大程度减少终端库存。

　　折扣的消失

　　不管是网店、实体店还是微店，都一个价，这样能够最大程度保证价格的公正合理。

　　这就是新零售新餐饮的四个现代化，是一种更加高效的管理和运营模式。这种模式把大家从松散的对接，变成一个紧密的衔接，反应会更快、摩擦会更少，协作更加高效。

　　从投入和产出比方面来讲，四个现代化的结果如图所示：

　　我们可以发现，未来公司做大的秘密只有一个，就是：平台化。

　　平台化的本质就是商业从“竞争”时代跨入到“大协作”时代。

　　所谓“无破则不立”，“危机”二字的真正含义是“危险+机会”。

　　商业是这样，社会也是这样。